“病来如山倒，病去如抽丝。” 东风悦达起亚最高峰时的销量达到了65万辆，那是如日中天的2016年。若不是2017年春天那场众所周知的危机，起亚完全有可能再上一步，向70万辆冲击。现实却是当年销量暴跌44%，多年在华经营付诸东流。

屋漏总爱逢阴雨，艰难复兴的起亚遇到了2018年中国新车市场30年一遇的销量下滑，复兴变得愈加艰难，用尽洪荒之力好不容易跑赢大市实现微增，也不过37万辆而已。

2019年，中国新车市场继续两位数的下探。到9月16日李峰上任现代汽车集团(中国)副总裁、东风悦达起亚总经理时，短期的招数都试过，不能靠强心针了，到了啃硬骨头的时候。若不是如此，也许起亚也不会首次在如此重要的位置启用中国高管。

“东风悦达起亚要走出困境，要过三年苦日子”，两个月前刚上任时李峰如是说。

他说，汽车行业没有一蹴而就，3年是品牌可以做出基础管理和产品安排的最短时间。

 

 

所谓的3年要“把管理、产品、新技术都调整到位，改变过去不符合公司发展方向的因素。把基础的东西做好，把节奏安排好。”

底蕴与差异化

尽管大环境把一些无法避免的利空因素堆到眼前，比如新增就业人口的下滑、二手车市场繁荣带来的挤出效应、豪华车品牌下探与自主品牌向上的双向压力等。但在李峰看来，市场依然有机会存在。

“自主品牌的高速发展驱动力已经开始失效”，面对从增量到存量的结构性变化，李峰认为打开市场主要依靠两点：

一是自身的实力底蕴，市场竞争模式已经回归到以品牌、品质、技术的硬核比拼。依托起亚汽车全球的优质资源，经过17年的发展，东风悦达起亚在这些方面已经具备了雄厚的实力。例如，现代起亚汽车在中国有着1600万的汽车用户。

包括李峰自己，也跟韩系车有着深刻的渊源和感情。曾经在现代汽车工作过的他，比较熟悉韩系车企的想法和模式。

二是差异化：一定以底蕴为前提，去找差异化。包括品牌的差异化、产品的差异化、服务的差异化等。不要固步自封，在差异化中去寻找前进的道路。另外，除了寻找自身的差异化，还必须寻找用户之间的差异化，去挖掘不同消费者多元化的需求，才能真正获得他们的认同。

 

 

东风悦达起亚通过总结汽车市场发展规律，充分洞察新生代消费人群的需求，带来了全新一代傲跑，体现了“差异化”的策略。既有颜值智能加持，配置差异化;车型分级精简，价格政策差异化：打造销售新政，营销差异化。

从激活到持久战

“我们希望通过全新一代傲跑这款车型，把整个体系从休眠状态激活。”

激活只是第一步，更重要的是整个企业观念的变化。

“明年计划调整销售结构，现在小车型卖的太多，以后要主推10万以上级别的车型。”

总的来说，调结构、集品牌、扩销量这些都是要一点一点去改变，明年起亚还要推出新一代的K5，靠拳头车型去真正恢复品牌的活力。

而放眼未来，起亚也在布局“新四化”。先近后远、远近衔接。李峰说，要打持久战，一步一步走稳。

“企业的发展是一场马拉松。”

对于李峰的就任，行业更关注的是一位足够高位的本土高管所能给起亚带来的变革。

“应理解为起亚要深入进行在中国的本土化战略。品牌想要在中国继续往前发展，并信任我，让我出任这个位置，也希望把我对于多年来对中国市场的理解，贯彻到东风悦达起亚的经营管理中去，来做出改变。”

万变不离其宗，最终落实到产品上，就是车新不断更新换代来应对消费者需求的变化。本土化更多是贴近中国年轻消费者的需求，在导入技术、产品、传播时都需要年轻化，把握年轻人的脉络。

“未来，我们还是要聚焦几款明星车型，要有主力车型，还必须要有主力地位。”比如李峰提到，向互联网行业学习，带来全新理念跟认知的变化，运用互联网技术与C端进行直接的沟通，才能直达用户圈层。