“现在大家都讲逆全球化，我认为叫新全球化，和我们原来理解的全球化不一样。”清华大学汽车产业与技术战略研究院院长赵福全在11月26日开幕的2020中国汽车供应链峰会暨第五届铃轩奖典礼上发表演讲时如是说。

无论被称为什么，全球化已经发生巨大变化是不争的事实，汽车供应链该如何应对这种新全球化?

全球化的表现之一是跨国并购，新全球化给供应链的并购带来哪些影响?

 

 

这是2020中国汽车供应链峰会暨第五届铃轩奖典礼第二天议程中“新全球化与零部件并购之道”聚焦讨论的两大问题。

讨论嘉宾正是这些课题的实践者，博格华纳完成了今年全球汽车零部件行业最大的并购案——收购德尔福科技。而延锋则是全球化走出去的代表，延锋内饰在全球有242个基地。

本场嘉宾是：延锋汽车饰件系统总经理贾健旭、博格华纳中国区总裁谈跃生、北京汽车股份采购总监徐军、上汽乘用车副总经理，主持人是铃轩奖评委、爱驰汽车执行副总裁吴静。

以下是本场圆桌议题的文字实录整理，有删节。

 

建立一个BCP计划

 

 

 

吴静(铃轩奖评委、爱驰汽车执行副总裁)：我们在论坛讨论之前，先代表大家对贾博士的团队举行这样一个大会表示感谢，把我们大家召集在一起畅所欲言，这两天的收获真是特别多。话题很多，但是实际归根结底，还是在探讨企业到底如何走，怎么做，这是一个最重要的话题。

今年的疫情和逆全球化环境的影响，使我们各个企业面临了很多的压力，像安全保证供货以及降成本，还有产业链的本地化，还有新技术的投资和转型，这样的压力都很大。但是同时也带来了新的产业政策和发达国家对于新能源以及相关产业链的重视。疫情也让我们认识到了数字化离我们每个人更接近了，特别是在产品数字化转型的过程中，更加向软件领域进行聚集。

在这样的大背景下，我们来探讨全球化与企业并购这样的话题，贾总今天下午介绍了很多行业方面并购的思考，你能不能在这里谈一下你们企业的整体并购战略是什么，有哪些机会和挑战?

 

 

贾健旭(延锋汽车饰件系统总经理)：我刚才更多是说行业和我个人的一些思考，现在我要聚焦到延锋，聚焦到延锋。我们举实例来得比较好，刚才主持人提到第一个是疫情，我说到疫情之后，我觉得在座的企业，无论是准备全球化，已经全球化或者怎么样的企业，你必须要有一个新的东西叫BCP计划。

我刚才说到很多不确定性，一个是疫情的不确定性，一个是国际关系的不确定性，我不知道大家有没有公司的灾备计划，一旦碰到紧急事情，紧急反应是什么，这是很重要的事情。

延锋之前也没有，因为今年碰到疫情，我们制定了整个延锋全球的BCP计划，就是任何一个灾难，无论是海啸、地震，任何事情发生在延锋的任何国家的任何一个企业，我们都启动这个计划，全部保证供货，保证客户沟通，保证员工沟通，这是非常非常重要的。

今年在年初四的时候就启动了全球的BCP计划，我个人签发16封信去全球OEM所有的CEO，确保延锋会确保他们的供货，我们有具体的计划怎么样去做。

有两个很小的例子，我们在2月4号自己生产口罩，我们之后所有的口罩都是延锋自己生产的。3月16号我们生产出了第一台口罩机，就是生产口罩的机器，5月份我们把4台口罩机分别送去了墨西哥、美国和欧洲。我们今天全球抗疫的所有的口罩及口罩设备都是我们延锋自制，因为我们有一家装备中心，我们以最快的速度开始做这个装备，这对我们来说是最重要的。

第二，我们所有的市场营销团队都跟我讲，贾总，疫情了，我们要取消全球所有的参展计划，车展不去了，CES也不去，我们没有事做了。我说你们跟我做一辆新的展车，把我们所有的创新的所有的智慧做在这辆展车上面，去欢迎所有中国客户来到我们延锋的展厅来看我们这辆展车，然后我们变成了延锋自己的汽车展。

在中国以外，我们第二辆展车去欧洲，去美国，在美国采取大篷车的形式，在欧洲依然采取大篷车的形式，开到客户的停车场，打开大篷车，里面就是我们的展车，欢迎所有的客户来看我们的展车和我们的展品。

这是一个非常细节的事情，我为什么要在这里跟大家分享，觉得在细节的事情里面显示出一家公司在碰到不确定性时候的反应，这个很重要。任何一个人，任何一家公司都会碰到不确定性，而且这个不确定性是针对每个人的，能赢出的就是你的速度，我们老祖宗说过一句话，天下武功，惟快不破，当我们的反应是行业里最快的，我们一定会赢这个市场。

所以很简单，如果你公司现在还没有BCP计划，你可以建立一个BCP计划。人会说贾总怎么样建立一个BCP?我也不会，你可以去去问你公司管风险的人，如果没有这个人，你公司全球化以后会出现很大的问题，这是第一个。

第二个，当你碰到不可预见性的事情的时候，千万不要紧张，因为所有人都一样，在这个里面你的反应一定是最快的，当你反应最快，你一定会活得更久。

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吴静：谢谢贾总，谈总您讲讲。

 

 

谈跃生(博格华纳中国区总裁)：谢谢各位，我是来自博格华纳，博格华纳主要做驱动系统，我想说的是，在疫情面前，我们今天的主题是对你的合并也好，收购也好，到底是什么样的影响。

我想借助刚才刘总以及贾总都提到的，实际上一个真正的收购，并不是受到疫情这方面的影响，而是出于你一个战略的决策，战略的方向。我们要转换成所有车辆的驱动系统，你定了这个目标以后，对我们现有的业务，现有的方向做一个评估。

从博格华纳的例子来说，我们要做软件的时候，发觉如果我们还是按照自己原来的速度就跟不上了，所以我们从2015年、2016年、2017年就开始收购。最近最大的收购就是德尔福科技，把他比较强项的，而且有规模化的比如说DCDC等等。

疫情实际上是加速了全球转化的速度，你不能再等，原来没有疫情，没有转化，你可能比较按部就班的，现在所有的东西转化，对我们来说在中国，博格华纳收购了这么多东西，基本上都是跨国企业。我们现在提出要产品开发，收购对象可以直接在中国，不一定像过去是跨国企业，这也是我们对疫情的一种思考。

吴静：谢谢，我们这个组两位老总来自于零部件企业，两位老总来自整车厂，我想问一下崔总，您从整车厂的角度讲讲您遇到的机会和挑战。

 

 

崔卫国(上汽乘用车副总经理)：我先爆爆料，我跟贾总私交很好，他今天在台上非常激情的演绎了延锋的海外之路，他讲了很多的艰辛，但是他忘了讲一点，其实在全球化这个策略里面，延锋也是得了蛮多利的，最简单的一点，东边不亮西边亮，当中国市场下降的时候，可能美国市场就上来了，欧洲市场就上来了，这是第一个。

第二个，我记得我们在泰国投了一个厂，延锋在旁边做了一个工厂，他当年就盈利，而且盈利非常好。所以全球化这个战略当然是很有挑战，很有考验的，但是关键是看你准备好了没有。

从整车厂来讲，可能我们没有这种并购的大手笔，可能也没有贾总这边在欧洲和美国开厂的经验。我在上汽通用待了很多年，刚刚贾总爆料我搞了两代GL8，我现在在上汽乘用车。

这两年名爵在海外非常好，去年名爵在海外销量8.8万辆，今年1到10月已经销售了12.5万辆，而且还不包括泰国工厂的属地化的产量，明年我们指标是25万辆。

我们有一款小SUV，在国内的销量可能只是中等偏上一点，但是我们在全球销得非常好，特别是在泰国，泰国95%的车都是日系车，我们有一年里面占据它小SUV市场里面的第一名，这不是你去撞大运，你要准备好了没有。

我们分析泰国市场，日本车有很多的优点，但是它在娱乐系统方面永远是比较老的一套，没有中国玩得这么有花样。我们在小SUV这款车子里面，跟泰国当地的运营商合作，搞了一点很新的东西，泰国年轻人感觉到这个东西很好玩。所以我们这款在国内销售基本上是中等偏上的这款SUV，在泰国，日本人占据绝对市场影响力的市场上面，有一年时间占据第一名。

其实全球化是一个很有趣的东西，但是你一定要准备好。我们有一款名爵的电动车到欧洲去，我们花了大概两三个人的团队在欧洲干了两到三个月，欧洲虽然说是充电桩都是欧洲标准，但你会发觉你真的充电的时候，有50%的充电桩都是不能用的，所以我们要通过标定，然后硬件和软件的更改以后，我们现在这个车子在欧洲所有的充电桩适配率能够达到95%以上，这和欧洲的主流车厂已经基本相当了。

刚刚几位一直在讲全球的战略，我认为是一个很好的战略，但是每一个车厂或者每一个供应商你们要想好你们准备好了没有，我个人的观点，在中国这种绝对红海市场里面，主机厂也好，供应商也好，能够杀开血路，能够存活下来的，他在全球一定是很有竞争力的，无非是你的战略是什么，无非是你做好准备了吗，这是我对全球战略初步的思考。

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吴静：谢谢崔总。徐总，您是如何通过您的股东，像戴姆勒，像北汽集团，以及关联公司海纳川，如何布局你的供应链，在疫情前后，您有哪些新的举措?

 

 

徐军(北京汽车股份采购总监)：我是来自北京汽车股份有限公司的，我的业务主要是在自主品牌这一块，目前集团也在做一些深刻的管理性的变革，但是从供应链的角度出发，我也是比较有感触，因为我们毕竟做自主品牌，以前跟贾总也交流过，我们不会去大手笔马上收购一个谁进来。

从自主品牌，像新项目的开发，产品的开发，不可避免的跟我们很多的供应商合作伙伴会涉及到供应链这一块。我们有些方面也希望依托于比方说集团的其他的品牌，他们一些成熟的技术，成熟的供应体系，能不能直接沿用到自主品牌范围里面，尤其是今年做了不少的尝试。在我们现在新开发的一些项目里面，包括其他的品牌的供应体系，也逐步在导入到我们这里面，应该讲，不管从开发的周期、质量、成本、技术等等，都带来一些好的收益。

第二个方面，简单介绍一下，因为在我们的供应体系里面不可避免的也碰到一些，我今天就不点名了，他们也在做一些全球化的工作，有成功的，也有不成功的，不成功的给我的感觉，好多并不是说今年疫情。

我今年也碰到一些供应商，由于并购的原因，到现在为止搞得很难受，给我们的供货也有很大的影响，但是我想肯定不是因为今年疫情以前董事长一想说我要并购哪一家，有可能去年甚至前年，他就已经开始做这样的工作了，但是又不可避免碰到疫情，不可避免对我们现在整个供应都产生非常大的影响。

所以我非常赞同贾总讲的，你不管是做全球化还是做并购，哪怕碰到疫情了，你要做一些风险的管控计划，这个对我们现在来说考验是非常大的，尤其是在目前的全球化。我今年4月份的时候突然发现从美国到马来西亚航班取消了，导致我芯片没了，我一下子很紧张，我一算三天以后我就要停产，赶紧到现货市场切货。

总体而言，我个人认为不管是全球化还是并购，很重要的就是你自己是不是准备好，同时给我很大的一个感受，你除了有A计划还要做一些B计划，谢谢。

吴静：谢谢徐总。贾总，延锋内饰好像在一百多个基地在全球各地。

贾健旭：242个。

吴静：现在已经242个了，这样庞大的基地的建设，你在组织上和敏捷反应上做了哪些工作呢?

 

 

贾健旭：有几点来跟大家分享，这个还是很有意思的，数据管理是非常重要的。我可以跟大家说两个数字是非常惊人的，就是我们从2018年是，每年在IT上面的投入是10亿人民币。我们原来全球化那么多，有240几个基地也不是一蹴而就的，我们也是通过收购兼并的，收购兼并中资企业很大的问题就是原来在IT上面的投入太少。

我本人做过财务，数据背后的真实性是非常重要的，你不希望你的年终审计报告，你的审计师告诉我你的数据不能发表，太晚了，我们所有的无论是财务数据、营运数据，在第一时间我们都能看到，这个是非常非常重要的。

第二件事情，又回到了我们在发展过程当中两个偏题一点的话题，中资企业很喜欢买买买，中国人都喜欢买买买，但是我们要学会卖卖卖，在过去的两年半里面，延锋关掉了十几家厂，卖掉了七家厂，你必须要学会卖卖卖，如果你会买不会卖，你的问题是很大的。

还有一个要补充的，不要相信第三方，不要相信你的财务投资，他们都希望你买买买，因为你买买买，他才有生意，如果你不买买买，他就收不到钱了。这个很重要，一旦上了这个轨道，他就推着你去买买买，为什么75%、80%的收购案例是失败的，是因为他们，因为只有你买才存在他的价值。所以关键时候你作为一个领导要说不，我认为要停掉，这个已经碰到我的红线了，我不能再做这个事情了。在做这个事情的时候，你必须要有最快的速度，说OK，我觉得我可以接管。

再回到刚才讲的话题，IT为什么要投入那么多?我们延锋不会停止我买的脚步，我们还会买，因为我们卖掉一部分之后，我们还会买，来弥补我技术上的短板，一旦买进一个企业，IT是非常重要的，我马上把我的IT系统全部接驳上去。今天延锋所有控股并表所有的企业，所有人的邮件都是yanfeng.com，我们不希望你游离在我们系统之外。

我们收购后，我们最多跟卖方签不超过两个月的TAC，因为两个月以后我们要全面接管，这是很重要的，这个是中资企业不在乎自己IT系统，不在乎自己业务流程很重要的问题，我们最大程度要做我们业务流程。

另外还有我们的组织架构很重要，说到业务流程，说到体系不得不谈的就是组织架构，任何一个业务单元收购进来要马上插入你的组织架构里面参与运作，不能让他老是游离在组织架构外面。

 

 

另外还有企业文化的问题，我们要吸引同路人，这是很重要的，当你发觉你收购这家企业的CEO或者CFO、COO不是你的同路人，fire，中国人不大善于fire人，很害羞，这是我们文化留给我们的一个问题。我回到延锋是2018年的9月份，我2018年11月份就把美国公司的总经理和CFO fire了，我发现我们不是同路人，因为他不想你看到他的数据，我觉得今天下午的第一个话题是非常重要的，用数据来确保你的管理是透明的，你是可以比较的。

我举个很小的例子，就是在做管理透明化里面，大家都知道在座的可能是有懂过财务或者老板都懂财务，叫账户代码，延锋的账户代码全球23页，我们花了9个月的时间要统一全球账户代码，目的只有一个，所有的工厂，240个工厂，在同一个账户代码下，所有的数据都on system。

比如说工程数据里面，延锋的产品是带颜色的，所有的工程数据要统一，包括质量标准也非常重要。你的文化，你的组织，你的体系和流程，你的标准化的工作到底做成什么样的情况。

标准化的工作不在于你的厂房的油漆漆成什么样的颜色，而是在于你厂房里面运营的很多的detail。到每一个detail里面去，把所有魔鬼抓出来，最后做到统一，这个我们才能成功，这个才能做到真正的透明。

这个老外才能说我服了，否则你跟他说这家供应链做得很好，你要跟他比，他说数据没有可比性，一句话就把你所有的管理心血全付诸东流。我说我们必须比较，好与不好不是评价出来的，是比较出来的，这是我深信不不疑的，不要说你好你坏，拿出来比，比出来才是好与不好。

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吴静：博格华纳刚才谈总说大部分是国产化的，我们是出去，您是进来，把国外的博格华纳的所有品牌都引进到中国。第四个方面您的管理模式和组织架构，这方面您的管理模式和组织架构，以及敏捷性是怎么策划的?

谈跃生：我说一下怎么整合，并购是我们的战略目标，这个过程中你会有很多协同效应，人员的、市场的、供应商的。我看到很多并购，都是说文化整合，这是最困难的，包括我们除了产品市场目标以外，我们还是比较注重的。

你看我们收购的基本都是欧美企业，比如说这一次收购德尔福。我们博格华纳是创造一个高效节能的世界，德尔福是创造一个更洁净、更美好、更长远的驾驶体验，这两个非常融合。我们相信文化我们有5个，其中4个是已经高度一致的，但是要提出的有一点，就是说理念目标以及你做事的方式。

还有一点真正的文化，你到一个公司就是看它决策是怎么做的，不是看他怎么说而是怎么做，利用全球的优势给你增加能量赋能，就是说我们每一个厂长要对PNO绝对赋值，我们面对客户很多决策要很快的做出来，这样我们每一个管理层也好员工也好，就是做决策是在靠近客户，整个过程的效率就会有大大的提高。

你要原来做决策要两三个星期，我们面对客户要很快决策，做决策就是两天三天，那么员工的效率会大大提升。从客户来说会更加愿意把这个生意给你做，如果其他地方都是一致的话，所以从这个角度我们提出来，就是靠这些提高效率，这一点是博格华纳的不同之点。

我本人在博格华纳做了26年，亲身经历了这些，刚才说了这是疫情，我们更加脚踏实地，真正落地中国。实际上贾总有可能你在国外也能采用这些东西，一个公司的文化可能是一百年，是很多年形成的，要改变一个问题也不太容易，我们很幸运，我们有这样的文化。这样的组织方式，又有共同的理念，所以相信我们这方面会做得很好。

 

 

吴静：贾总大老板还是很有用的，在文化方面。

贾健旭：我非常同意，博格华纳能走到今天，每一个公司都是榜样，你们的目标是一致的，能走到今天你们所有的东西都是打开的，是互相可以拥抱的。当一家企业收购另一家企业，收购的那家企业比你现在在中国体量要大的时候，怎么让你的文化影响到他，很关键的。

我们在企业发展道不同的阶段，现在博格华纳这样的企业是全球企业，延峰到到明年成立25周年，才能迈出一小步，2015年刚刚迈出全球化的步伐，仅仅是5岁的小孩。当5岁的小孩和100岁的在一起基业常青的公司进行怎样的比较，当5岁的小孩更希望有同路人和在于一起。这对我们太重要了，我们的价值是一致的，大家是可以互相拥抱的，哪怕你现在还是带刺的刺猬，但是我们依然可以拥抱。这才是真正的价值。

吴静：慢慢融合，谢谢。崔总上汽是不是为了乘用车也要走出去，也也一些规划吗?

崔卫国：乘用车走出去是必然的，国内是一片红海，让我们尝到了走出去的甜头。我们在印度、泰国、将来在马来西亚有厂，先从东南亚开始，可能在巴西、墨西哥也有布局。

刚才大家讲的文化，文化确实是一个相对来说在海外经营里面，是一个比较头疼的事情，因为我在乘用车，我除了管采购还管规划和项目。在中东和投资人谈总经理授权要谈两个小时，他讲波斯文我讲英文，中间请了一个翻译，不知道翻译清楚了没有很痛苦，这是必须磨合的过程。

文化里面会有一本书你可以在书店里面看文化交融，可以上升到理论的范畴了，但是从实操层面来讲，上汽在泰国做得很好，我们找了一个很好的伙伴是正大集团，在泰国也熟悉，像“地头蛇”一样的，他可以给我们很多的便利。

另外除了找到一个很好的合作伙伴，要找到在当地经营的人，我们在印度也发展得很好，因为我们找了一个印度的总经理，他本来是在上汽通用做过销售副总，他在印度又是高种姓的人物，也做过GM印度的总经理，有这个人在中间双方的团队文化融合会非常好，所以要找对人。

因为贾总这边比较高大上，都在美国和欧洲开厂，我们只能在东南亚混，哪怕是东南亚，都是亚洲人文化还是不一样。我们有一个印度的伙伴，老是跟不上我们的节奏，我们认为这个两个礼拜就可以OK了，他们开了电话会议以后，形成会议绩效两个礼拜再开会发现这个事情没有落地，会给你一堆理由。在我们的乘用车文化里，如果两个礼拜没有收到任何反馈认为这个事情就OK了，这里面有文化的差异。

这时候需要有比较好的项目经理，比较认真情商比较高，能知道什么地方可能会有问题，要不断的和人家交流，文化是慢慢融合的过程，这是我实操的经验。

大家提到文化能提到很高的理论境界，怎么样去文化的融合，我只是从实操上感觉到，找对合作伙伴，找对人，在比较困难的地方，去用比较好的项目经理，或者是聘请好一个认真、情商比较高的厂长，可能对你文化的融合会起到比较好的作用。

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吴静：这个话题刚才大家都说了很多，并购容易，看来并购以后的管理是最不容易的，并购的过程中也有很多像今天刘总讲的，并购的过程起步早也很有说法，管理起来就更难了。刚才每一位老总，贾总你刚才说的那个很重要，就是把你的所有财务代码管理中心全球统一，这还是非常重要的，这也是文化的一部分，也是组织构架的一部分。

来到最后一个话题，疫情一波未平一波又起，给我们带来了更大的冲击，就这样的形势下，国际形势对我们中国有优势也有劣势的地方，接下来我们对每一个企业，特别是并购和未来的管理和未来的企业发展方向，你们是持乐观的态度还是悲观的态度，原因是什么?用1到2句话总结，谢谢。

崔卫国：大家都讲疫情和中美关系，加速了现在的汽车产业面临的局面，我个人是第一个对这个结果持乐观的态度，我认为汽车行业，这个行业从它的发展规律来讲，不可能像6到8年前每年8%到10%的增长率，现在哪怕是没有疫情，我估计也会进入一个零增长或者负增长的阶段，这是一个汽车行业的必须，所有整车厂必须要面对和经历的，虽然很痛苦，但是必须要经历，我的乐观在于只要经历了这个痛苦的经历，只要你活下来，我估计在这个经历以后，你一定是一个非常健康，而且是充满活力的个体，谢谢。

 

 

徐军：我的想法给大家说一下，长期看我认为还是乐观的，因为做采购目前这个状况，现状还是要谨慎的乐观。从竞争的角度出发，长期中国的汽车市场今年尽管在2400万到2500万左右，未来可能还会有一定的发展。大家现在也知道，这两年下来以后，有部分已经进入到存量竞争了，可能有的企业在增加，并不代表你这个企业要增加，这个所传导过来对于供应链的压力来说还是比较大的，尤其是到明年上半年左右。可以简单的预估一下，我相信整个供应体系和供应链的各位老大，可能压力真的非常大。所以不管怎么讲，换成一句话，前景是光明的，道路目前有点曲折，也一定会走通。

谈跃生：我给大家说一下我的想法，每次在行业大变革，或者是大浪淘沙的时候，都是悲观与乐观共存，挑战与机遇共存，如果你在大的变革当中，如果是墨守成规，如果在大的变革当中，想做又不知道怎么做，你想变革又不知道怎么变革，你知道怎么做又没有方法，我们每一次变革当中都会看到有一批企业倒下，这一批企业是悲观的，如果你这个企业看到了趋势，能够勇于变革和创新，前途是光明的，所以我用这两句话：墨守成规不知所措者走向消亡，改革创新积极转型者走向胜利!

贾健旭：主机厂有信心，零部件肯定有信心。我非常有信心，两个原因，第一个原因我们今天这个行业，我非常有幸打开车门都是我们延峰的东西，因为里面的价值在上升，你要改变你要创新，更多舱内的东西会成为你的产品。第二我想告诉所有人，做最坏的打算，迎接最好的结果。我非常乐观，你要做最坏的打算，如果我已经做好最坏的打算，一定迎接的是最好的结果。